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w88优德娱乐中文:企业大佬的用人智慧

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-08-30  来源:商界  浏览次数:496
核心提示:就像天下没有两片完全相同的树叶,天下也不会有两个有着相同用人思路的老板。有的老板用人看细节,有的看基本面;有的用人时充分授权和信任,有的则喜欢下属忠实听话。
  就像天下没有两片完全相同的树叶,天下也不会有两个有着相同用人思路的老板。有的老板用人看细节,有的看基本面;有的用人时充分授权和信任,有的则喜欢下属忠实听话。
用人之道,有着高度的艺术性成分。“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”,看似相似的用人方法,其实相差千里;好像不同的用人思路,实则又对立统一。
因此,用人方法没有绝对的对错,重要的是要虚怀若谷,多向成功者学习,并最终形成适合自己企业的用人风格和方法。
任正非:选拔人才注重人的大节
任正非认为:“选拔人才注重人的大节,就是要敢于奋斗、不怕吃苦,不要小富则安。一要看到干部的长远性,不要总抓住缺点,要给予改正的机会。二则干部要严格控制自己的欲望,要看长远利益。为一瓶酒一包烟,把你换掉,不值得;但不换掉你,后面还会仿效,也不合适。你现在把问题改掉就行。”
王石:不培养接班人
王石曾谈到:“我确实不培养接班人。我生于20世纪50年代,经历过新中国历史上很多重要的事件,我知道培养接班人向来是不成功的,把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。”
他认为:“我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结,我给万科留下了什么?我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度,而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要,假如实践证明接班的不胜任,但有制度保障,纠错换人还是比较容易的,所以制度建设比培养接班人更靠谱。”
郭台铭:用没有退路的人
郭台铭喜欢用没有退路的人。他用人的一大原则,就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人,通常都愿意全力以赴。给已经吃饱的人一碗饭吃,不但用处不大,而且他也不会感激你。但是给饿肚子的人一碗饭吃,他不但会全力以赴,而且还会感谢你。
王雪红:给人高度的尊重和空间
对于她想要的人才,她会想尽办法把对方请来。高薪、高职位是一定有的,但她做得更多,会充分让你感受到被重视。虽然她是老板,但人们可以和她大声争执,她也从不生气,给别人足够空间。
王雪红的用人之道,就是高度授权,让下属自律,自动自发达成目标。如同美国管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中描述的,先让对的人上车,他们自然就会找到方向。
宗庆后:大权独揽、小权分散
喜爱中外哲史、熟读毛泽东选集的宗庆后,自然知道用人的重要性。他从中国的革命历史和许多成功的大企业中得出了这样一个结论:在中国这样一个长期经历封建文化熏陶的国家,不论闹革命还是干事业,都需要有一个强势的领导者,这个领导者必须是专制的、大权独揽的,才能镇得住局面,才能有效地领导各路人才凝成一股力量,朝着一个目标奋斗。
再能干的人才,如果不能为我所用,那对娃哈哈来讲又有什么意义呢?他要的,是勤劳又听话,能够全心全意效忠娃哈哈的人。
张瑞敏:用人要疑,疑人也要用
张瑞敏说:“什么是人才?做得了事,吃得了亏,负得了责!用人就要‘用人要疑,疑人也要用’。用人要疑,主要是指约束和监督机制,用了的人不等于不需要监督,疑问在先,就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用,就是在其人格、能力不确定的情况下,观察、选拔和使用他,以免埋没人才和浪费人才。敢用疑人,会用疑人,才能保证企业的人才用之不竭。”
史玉柱:利益共享
领导者用人,第一条是说到做到,建立信任,这是首要的前提。另外,一旦老板获得利益了,你一定要让他们分享,不能太抠,不要做周扒皮,否则没人愿意跟你。第三,你平时要敢于放权,不要什么权都自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销。
俞敏洪:小企业不要用太强势的人
小企业和大企业也有区分,小企业最好不要用太强势的能人,尤其是倚重一个能人,否则很容易搅局使企业发展不稳;但大企业就可以用强势能人,因为同时用很多能人,之间就互相制约了。企业的用人之道在于发挥每人才华,保持人才心态平衡,企业才会稳定,这样才能把事情做大。
柳传志:建班子、定战略、带队伍
建班子,保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心;定战略,是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标,并制订可操作的战术步骤;带队伍,就是利用精神及物质激励方式带动员工,利用组织机构和规则制度有序地管理、选拔和培养人才。
李书福:用人要果敢、务实
李书福曾说,每一个企业在不同的历史阶段有不同的用人策略,每一个企业在不同的发展时期有不同的人才需求。简单地说,他用人策略的出发点只有一个,就是保证企业的高速发展,跟得上企业发展就用,不好立即换。
人才是折腾出来的
世界每时每刻都在变化,在瞬息万变的市场上,企业更要不断地变化、不断地折腾来引领潮流。从国内成功企业的分析来看,企业成功的一个显著特征就是“老板爱折腾”。
企业的折腾首先体现在对人才的折腾上,不仅是企业高层的自我折腾,对于主管的折腾,更是全员折腾。只有每个人动起来,企业才有活力和动力,才能在折腾中永生。俗语说,“路遥知马力,日久见人心”,“是骡子是马拉出来一遛就知”。柳传志就是一个懂得发现和培养人才的高手,他说:“折腾是检验人才的唯一标准”。
柳传志认为,培养人才是一个动态的过程,是实践——认识——再实践——再认识的过程。在培养人才方面,他的方式就是要狠狠地“折腾人才”,尤其是企业的管理人才。比如在培养杨元庆和郭为时,柳传志硬是前前后后“折腾”了他们十几年,一年一个新岗位,走了许多地方,换了许多岗位,才成就了他们的“全才”。
拿杨元庆来说,他在联想最困难的时候临危受命,从整个联想挑选了18个业务骨干,组成销售队伍,以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场3强,实现了连续数年的100%增长。杨元庆的一些做法让联想的老一代创业者不太舒服,被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。柳传志在骂哭杨元庆后的第二天,给他写了一封信:只有把自己锻炼成火鸡那么大,小鸡才肯承认你比它大;当你真像鸵鸟那么大时,小鸡才会心服。经过不断“折腾”,杨元庆最终被练就成了一名“铁人”。
2004年,杨元庆在回忆当时的情景时说:“如果当初只有我那种年轻气盛的做法,没有柳总的那种妥协,联想可能就没有今天了。”
在柳传志看来,培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候,对于一个裁缝学徒来说,不应该给他一块上等的布料让他去做西服,而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了,再做短裤,然后再做一般的裤子、衬衣,最后才做西服。对人才要一步步培养,这需要一个循序渐进的过程,不能一口就吃成个胖子。这就是被柳传志称为“扎鞋垫”与“做西服”的人才培养理论。
不只柳传志喜欢折腾人,任正非也是一个喜欢“折腾人”的人。
作为IT企业,华为集团年轻员工很多,并且大多是各高校的“天之骄子”,为了让他们尽快成熟,任正非几乎用一种极度激进的磨砺方法“折腾”他们。在华为,几乎所有的高层管理者都不是直升上去的,今年你还是部门总裁,明年就可能成了区域办事处主任,后年可能又到海外去开拓市场了。几起几落,经受若干失败的打击是司空见惯的事情。
华为有一句名言:“烧不死的鸟是凤凰”,意思是只有禁得起“折腾”的人,才是真正的优秀人才。由此看来,喜欢“折腾”人是许多成功企业家的共性,因为好人才是“折腾”出来的。
培养人才跟做生意跟一样,不可能每个生意都能成功,绝大多数成功的商人都是从不断的失败中折腾过来的。社会的发展,也需要你不停地折腾,否则就要落伍,企业不可能存活下来。现在那些功成名就的企业家,哪一个不是经过千万次折腾才最终成功的?
吉利汽车的老板李书福是诸多企业家中最能折腾的一个。从做小生意,到海南炒房、做冰箱配件、冰箱、摩托车配件、摩托车,最终做汽车,做成中国销量前十名的汽车公司。用他的话说:“人生就是折腾,不折腾你能成功吗?”
史玉柱也是一个能折腾的人,做软件、做保健品、做游戏,一直在折腾。一个人是不是人才,不在于你的学历有多高,关键在于你一生中折腾的程度,等你折腾到一个领域的佼佼者,就能成为人才。
在市场拼杀中,敢折腾、能折腾的人从不畏惧、从不胆怯,敢于走别人没有走过的路,最终赢得市场的认可。他们能够承受折腾,在职场与市场中,这些人扛得住各种心理和生理方面的压力。就像唐僧取经,历经九九八十一难,最终修成正果。
折腾是一种境界,也是一种素质。作为一个公司的领导人,你要学会经常折腾人。不折腾,你怎么知道自己和员工究竟有多大能耐?不折腾,怎么能知道身边的人谁最忠诚?所谓患难朋友才是真正的朋友,做朋友是如此,企业用人更是如此。
 
 
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